作者：杰克 · 特劳特罗，定位理论创始人，被誉为 " 定位之父 "；史蒂夫 · 里夫金，品牌命名专家，特劳特伙伴公司长期合伙人
编辑：王橙橙
来源：摘编自《简单的力量：以简驭繁的管理之道（经典重译版）》，机械工业出版社
正确的战略行为，源自优秀组织的驱动。不幸的是，大型组织是如此复杂，以致常常发生不同部门间工作彼此抵消的情况。
我们在为一家大型电信公司提供咨询服务时，了解到它开发了一项应对网络中断故障的技术。公司耗费巨资建立了一套 " 自我恢复 " 系统，能在短短数分钟内重新连接故障网络，恢复通话。我们强烈建议公司将这项技术作为其核心的差异化概念，随后却发现公司某个部门早已把这项技术转卖给竞争对手了。
如果公司各部门不能以同一方式协同运作，即使拥有最佳的战略和财务体系，甚至其中某一部门做到了世界顶级优秀，整体而言也远远不够。
彼得 · 德鲁克有一个最棒也最简单的比喻，他把组织比作大型交响乐队。德鲁克提醒，不应该再沿用典型的大公司组织方式，这会产生一个董事长指挥、多个副董事长指挥和无数的副总裁指挥。
指挥应该只有一个，所有专业乐手都直接听从于他，因为每个人要演奏同一首乐谱。换而言之，专业经理和最高层之间不需要额外的协调人。组织就像个强大的任务团队，
1970 年出版的《领导箴言》（Up the Organization）是一本好书，作者罗伯特 · 汤森（Robert Townsend）就有效组织提出了类似观点。他提到：
优秀的组织是个生命体，遇到挑战会自己长出新的肌肉。层级架构图会降低人们的士气。没人愿意承认自己低人一等，好公司也不会提醒谁低人一等，但层级架构图总是在提醒你。如果非要传达什么材料，就用一个活页式的组织一览表（就像报刊头栏罗列的名单），不要把人名放在层级方框里。尽可能按人名或职能部门的字母顺序排列。
成为优秀组织的关键，是每个人都专注于同一张乐谱上。企业集团一直发展不佳的原因，在于一个大厅里有太多乐队在演奏，而且彼此在演奏不同的曲目。
如今合并企业成为多元化集团的做法业已过时，取而代之的是让专业企业成为行业第一。
正因如此，西屋电气集团低价出售了它的电力系统和国防产品线，转而加强在广播业扩张。现在，西屋电气集团的名字变成了哥伦比亚广播公司（CBS Corp）。新交响乐队的 CEO 和指挥是迈克尔 · 乔丹，现在它可以聚焦于电视和广播业务了，成了这个领域的领导者。
西屋电气集团是美国著名的老牌公司，但怀旧无助于解救这种资本密集型行业中的企业，它们普遍受困于产能过剩。残酷的现实令许多行业遭遇重创，包括钢铁、化工、炼油、汽车制造、半导体和部分零售业。如果真如某些观察家所言，明年过剩产能情况继续恶化，势必将引发更猛烈的降价和利润流失，最终小企业将被大企业并购。
很多高管被迫面对一种境地，那就是不停地做出业务收购或出售的决定，又或者是必须既收购又卖出。行为表明，他们一直在多元化和聚焦发展之间犹豫不决。但是乔丹先生只有一项主导性业务，所以完全没有这种烦恼。
在竞争日益加强的全球经济中，演奏多种不同的曲子实在太困难了。很多公司选择跳出复杂的多元组织，回归到它们确定能胜任演出的单一乐曲上。
伊士曼柯达公司卖掉了 Sterling Winthrop 药品部门和另外两项业务，聚焦于其核心的胶卷业务。
西尔斯百货卖掉了好事达保险、添惠零售证券经纪和科威不动产经纪，聚焦在零售业上。
默克放弃了几乎所有的非医药类业务。
健力士公司放弃了啤酒和烈性酒之外的所有业务。
联合碳化物公司卖掉了所有非核心业务，并裁员 90%。
组织 " 乐队 " 有两种方法。
大公司可以安排不同的乐队，为不同的特定听众演奏乐曲。这就是多品牌战略，可以适应需求多变的市场。贺曼公司（Hallmark）是贺卡领域的主导者，它拥有经典的贺曼系列、低价的 " 大使 " 系列、针对宠物主人的 " 宠物之爱 " 系列和 " 鞋盒 " 幽默系列。这些系列联合起来，几乎占有了一半的市场份额。
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